Kodak公司的伙伴战略
作者：Lisa M. Ellram & Owen R. V. Edis

　　Kodak公司一直是影像技术行业的领导者，它的成功来自于公司员工的五个方面的价值观：
· 尊重个人尊严
· 真诚
· 信任
· 信誉
· 持续的改善与个人的提高

　　有了这种理念，人们也就不会奇怪为什么Kodak选择了伙伴战略来改善同供应商之间的关系。为了更详细地介绍Kodak是如何在采购领域实施全球性伙伴战略的，本文先介绍一些同供应商伙伴关系有关的背景资料和理论依据，然后逐步分析Kodak的实施过程，最后还将讨论采供双方所获得的益处及成功的要素。

　　伙伴关系的背景概况
　　买卖双方的伙伴关系是一种合作方式，在此过程中，采购方与少部分重点供应商一起紧密协作，通过对利益和风险的共享与分担来寻求互惠互利，达到持续改进的目的。

　　根据有关研究，成功的伙伴关系的特点应包括：
1. 为了有效地管理好这种关系，企业必须投入很大的精力。所以数量一般不超过供应商总数的1%。
2. 这种关系都是针对一些较重要的项目，而且双方彼此都已合作多年。
3. 伙伴关系要有一个专门小组来开发和管理，并要获得高层管理的充分支持。
4. 对伙伴关系的有效管理，能为双方或多方带来一系列的经济效益
　　很多理论都支持采用伙伴关系，其中最具影响力的就是Oliver Williamson的运作成本分析理论（TCA）。这种理论通过结合经济和管理理论来确定，在市场中企业间该采用何种最佳的合作关系。TCA理论认为，实践中，运作成本的多少取决于以下因素：
· 运作频率
· 采购项目的特殊性
· 外界环境和企业内部的不确定性

　　由于伙伴关系是个持续性的关系，所以涉及的运作频率要高。而项目的特殊性是指某一种具体关系所牵涉的人或物的不可替代性。比如，供应商提供的专利产品或开发某一信息系统的软件专家。因此，一个资产越是特殊，企业越有可能将其内在化或垂直综合（Vertical Integrate），而伙伴关系就是其中最重要的方法。而当企业面对的内外环境的不确定性越高，垂直综合的可能性也就越大。总之，根据TCA理论，伙伴关系最适合于：所涉及的资产带有一定的特殊性，运作重复性很高，以及环境的不确定因素较多的情况。现在就来看看Kodak的伙伴关系开发策略是如何同上述理论相吻合的。

　　Kodak的伙伴关系开发策略
　　伙伴关系的开发应先从其必要性的确认开始，Kodak公司也不例外。

　　阶段1
　　由于竞争的日益加剧，Kodak不得不时刻注重降低成本。而降低成本的重要途径之一就是精简供应商数量，这又要求公司必须与更少的供应商保持更密切的合作。Kodak公司在这方面的切入点就是对电气和流程控制设备进行标准化，以及对其供应商的合并。

　　首先，负责这一行动的工作小组得到了高层管理的全力支持。因为所有人士都意识到，Kodak公司要获取最大收益，必须制定全球性的，而不仅仅是美国化的标准。所以来自全球的控制工程师们都要对今后可能用于所有生产工厂的标准进行讨论并提出建议。全球性工作小组下一步的工作就是确定选择供应商的标准及其管理措施。整个过程还邀请了固定资产设备和MRO的采购人员一起参加，以确保有关的商业和技术问题都被考虑进去。

　　阶段2
　　公司指定的工作小组拥有充分权力采取任何必要的行动。首先，它要决定哪些标准是需要的，同时要能洞悉伙伴关系所带来的好处。经过分析，工作小组估计设备价格应不高于总拥有成本的三分之一。由于工程、安装及维修等都是总成本的重要因素，所以公司参照了非竞争对手的同类产品，然后对典型的流程控制安装的总拥有成本进行分析。分析的结果是，安装的成本几乎等于设备的价格，而工程和维修成本分别为价格的75%和50%。基于这些情况，Kodak对控制系统的成本重新做了估计，其中包括技术的标准化和供应商基础的重新组合。工作小组发现，每年完全可以节约10%的总成本。工作小组还一改以往的根据单个产品进行采购的方法，采用一个供应商提供一系列类似产品的方法来降低成本和改善绩效。

　　接下来的任务就是寻找和选择伙伴型供应商。工作小组首先确定了伙伴关系的目标，其中最关键的前提是Kodak和供应商之间必须是双赢关系，因为只有这样，双方才能互相吸引，长期有效地合作。

　　阶段3
　　定下目标供应商后，Kodak就向它的供应商征求方案。公司向最大的九个电气和控制硬件和软件的全球供应商发出提案请求。这些供应商必须做1~2小时的介绍，内容包括产品/服务范围，地域的覆盖，以及全球客户的管理。Kodak公司的目标就是让这些伙伴供应商成为全球化的资源。具体的选择标准有：
· 在世界范围内提供广泛的产品和服务
· 最大限度的节约非价格性成本
· 同意一年制的，而不是一个个项目的谈判议价
· 有加入伙伴关系的愿望
· 提供能与现有Kodak的设备相匹配的成套产品/服务

　　在初期，工作小组只是试验性地开发了两家世界性供应商，以积累经验，并力争为公司创造最大的利益。

　　阶段4
　　在签订互惠协议之前，公司必须做大量的调查分析。首先，就是将新资源的价格同现有的进行比较，确保比目前的价格低。另外就是保持世界范围内价格结构的一致性，即同一供应商就同一产品在不同地区的价格应该相同。而且，资本设备的OEM厂家都被要求使用Kodak指定的供应商。被选中的供应商应该提供培训、咨询以及有充足及时的库存。

　　高层管理光在初期的支持是远远不够的，这种支持还应该用于对旧机制的改造上。例如，取消项目层次上的竞标，而专注于全球性的协议和定价。而且，工程师间无畏的技术争斗也要制止。因为很多工程师总是纠缠于谁的技术更先进的争论中而影响产品的开发进程。其实，新技术的生命周期已越来越短，从这方面的收益也正逐步减弱，所以重点是放在供应商开发等其它的管理上。因此，为了打破这种格局，负责全球生产制造事务的公司副主席向所有生产厂发了一封信，向他们解释公司对这一过程的承诺和对工作小组的支持。每个生产厂的负责人必须同意对这一行动给与极大的支持与配合。最终，公司的各地生产厂共举行了一百多次介绍会，讲解自己的措施，同时还要求供应商一同参加并解答有关问题。

　　公司内部还印发了很多小册子，向人们解释该如何配合这次行动。同时还以线上和电子简报的方式回应与更新伙伴协议的有关问题。工作小组的成员定期在世界各地不同生产厂举行会议，制订有关的寻购决策和措施。为了强化这一工作，Kodak在各分厂组建了专门小组。凡是向协议之外的供应商进行采购必须经该小组审批同意。当以上的机制全部建立之后，Kodak接下来就进入了下阶段的工作-评估。

　　阶段5
这一阶段就是对伙伴关系的持续监督和评估。这也许是最困难的一项工作，哪些因素该加以评估？有谁来评估？多久评估一次？很多公司在这方面都不能取得满意的成效。而Kodak却很成功，所有的评估标准由工作小组讨论制定，每六个月评估一次，结果向高层管理汇报，同时也反馈给对应的供应商。

　　伙伴策略实施一年后，Kodak的国际采购量（占年采购量比例）从1993年的54%上升到1994年的74%。而供应商总数则减少了30%。在头六个月中，成本节约（相对于总采购量）下降了25%。生产周期也大大缩短，各种质量问题和管理成本也明显减少。其效果远远超出了Kodak的预期。

　　总评述
通过实施伙伴策略，Kodak公司与其供应商所获得的益处与经验总结如下。
　　益处：
· 时间和总拥有成本都显著节约
· 公司内部与供应商之间交流沟通明显改善，供应商能尽早地参与（ESI）产品开发和采购流程
· ESI同时为Kodak解决了很多技术问题
· Kodak能较容易说服供应商持有和保管库存，使公司的库存成本大大下降

　　同样，供应商也从中获得了诸多好处：
· 长期的伙伴关系，使供应商能更好地筹划未来的投资和资源的利用，有利于自身的长期发展
· 伙伴供应商有更多机会开发Kodak的OEM的生意
· 没有了竞标和报价请求，供应商的管理成本也显著减少
· Kodak的"公司客户管理"系统能创建更强的国际性客户/供应商网络，使伙伴关系能进一步得到改善与加强

　　Kodak公司的伙伴策略也验证了有关研究结果，即：
· 高层管理对每一步骤的支持和承诺关系到整个过程的成败，工作小组应被充分授权
· 工作小组代表着各个受影响的地域的利益，所以它必须负责全面的关系开发和管理
· 极好的沟通交流至关重要
· 供应商的配合必不可少，尤其是其高层管理的支持

　　在实际营运和管理中，虽然还有很多东西要加以补充改善，但伙伴关系的基本前提仍然不变，那就是，
· 信任
· 交流
· 互惠互利
· 长远眼光
· 双方高层的支持
　　正如Kodak的CEO，George Fisher所说，"我们对供应商的期望正如我们对公司本身的期望一样"。 供应商要将客户满意度放在首位，同时要永无止境地追求质量和绩效改善。本文开头所列的Kodak员工的价值观，能否贯穿于企业内部及其外界的客户和供应商，是伙伴关系成功与否的前提。　　　　　　　　　　　

作者：张博尧

　　在迎接21世纪新时代的来临前，企业经营的环境似乎改变的很快速，不论是咨讯网路科技之突破进展，亦或是全球化无国界管理之演变，担任企业作战第一线的采购与团队，首当其冲，迫使原有的观念及作法也必须快速因应改变，否则不易生存发展。
　　采购是公司资源的主导运用者，如果本身的观念不正确，不能因应环境变化之特质，那么可能会导致公司资源的误用或浪费。采购所掌握的资源不只是金钱、订单而已，更重要的资源是供应商，以往与厂商的关系是买卖关系，银货两讫；然而，时至今日，双方的互相依存合作却变得很重要，所谓的供应链上下的合作，才能呈现整体竞争力，与其他企业体竞争抗衡，因此，为求生存发展，今天已是采购人员反省检讨的年代，透过反省与深思，要找到能因应环境变化的有效观念，用来指导行动的方向。
　　采购新思维是什么呢？笔者依个人经验及参与先进国家采购组织之交流心得，提出下列10个观点，期盼各方先进指教：
　　1.采购工作者的思维转变（Paradigmshift）
要从原有之想法转换创新之想法 （如附图所示），例如：以往接受指示，就深信不疑，立即行动，但在今天多变数的时代，要先经独立思考，过滤判断后再行动。采购工作者必须思考力很强。
　　2.采购从作业面效率追求转向为策略采购之效能发挥
以往采购重视眼前作业效率之提升~例如品质、成本之严密控制，然而有时常失去策略的正确定向，新思维指引我们要重视策略采购，也就是要提升自己的竞争优势（相对于竞争者），并且要创造价值（Value-added）。
　　3.以往视供应商为对手已转变成视供应商为合作伙伴
过去从零和游戏（Zero Sum Game）之观点，视供应商为竞争对手，因此，资讯要封锁不流通，只要求供应商配合，而自己并不改善，往往造成双方的心结或设防。新思维指引我们双方合作才有更大的合作及利益，与供应商之策略结盟，才能走长远的路。双方追求双赢，谈判的用意是要追求双方建设性合作的重大成果。
　　4.以往物流通路多层次已转变成直接销售送达客户手中
由于行销观念之突破，通路革命发生，供应商要缩短将物品送达客户（采购者）的手中，例如资讯业的美商戴尔公司（Dell Computer），原本为全球第8名之厂商，由于直销（邮购）之创新手法，在1997年已跃居全球PC业第三名，物流路径的缩短，代表企业管理改造之引进，因此，新思维也提示采购改造是势在必行的工作。
　　5.从以前的自制到外包（Outsourcing）比重增加
企业内自制决策常导致资源需大量投入，当变局来临时风险也就越大，且应变之灵活程度降低，新思维指出向外找寻外包，对资源掌握将更灵活有效，采购者对外包厂商之管理，也要学习新的技巧。
　　6.从本土采购走向国际化采购
全球分工之观念逐渐形成，由于资讯及知识普及，供应来源已跨出国界，因此采购要有全球化的视野及头脑，才能有效发掘更多竞争力之货源。新思维引导我们要有国际化的知能及思考，突破闭锁的地域观念。
　　7.资讯科技之运用改变所有工作形态
资讯科技之力量十分强大，透过电脑及网络，使得采购效率更加提升，决策快速，因此新思维指引我们要善用新的资讯科技，发展网际网路采购之新模式，因此，商机也更扩大，交易的数量、品质、速度，都在提升。当21世纪来临时，不使用资讯科技即无法生存。
　　8.从个人技能到组织能力之重视
由于技术及环境越来越复杂，依靠个人单打独斗不足以解决问题，新思维指引采购团队之建立，提升组织整合之战力十分必要，同时也要注重跨功能的团队合作（Cross Function Team Work）
　　9.从个人经验所累积之能力转为专业证明制度之能力要求
虽然采购者因应不同情境有不同的能力培育，然而，制式化的训练与C.P.M（Certified Purchasing manger）认证采购经理人制度，提供采购人员专家成长的阶梯，取得C.P.M证照，更可赢得正面形象及各界肯定。
　　10.终生学习，永无止境的成长
当环境变动越大，表示未来的机会更大。透过终生学习，不断成长，将会创造自己更大的生涯空间，依照CAPS（美国Center of Advanced Purchasing Study）之研究，迎接未来挑战，采购要培养十大技能：变局管理力、冲突化解力、解决问题力、说服影响力、电脑应用力、人际沟通力、掌握需求力、正确决策力、有效谈判力、正确分析力等。因此，新思维将使采购者之能力更上一层。
从事采购工作是人生历练中的绝佳机会，因为采购在第一线，面队冲击与考验最大，然而，却能由此累积智慧，采购课题新思维在迎接新的21世纪，将会带来更丰富的收获。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　采购工作者新思考

无可质疑的，一个成功的供应链管理需要有高水准的供应商配合。对一个正在运作的供应链管理而言，若能找到可以为采购及供应等部分贡献力量的供应商，同时和他们进行合作，是相当必要的。
当你在选择供应商来协助你去支持你的SCM模式时，有一些主要的供应商特质是必须加以考量的。但很不幸，这些特质我们并无法经由财务报表或报价单中的项目看出来。因此，买方组织必须将其眼光以超越传统的角度，审慎的选择合格的供应商。而这些供应商所必须符合的条件包括了：
　　1.共同远景及长期目标(Vision and long-term goals)
　　成功的供应链管理需要所有产品链上的成员，对于管理整体的成本有着共同的远景。如果参加的成员不适当，亦即成员没有以正确的策略远景从整体流程的观点来看待供应链的话，那么整个供应链是运作不起来的。供应商必须清楚的了解整个供应链的流程，同时大家彼此都应该设法将整体的采购成本引导至最低。
　　2.维持注意力(Focus)
　　SCM的第一步，便是签订契约以及拟定计划。一个成功的供应链管理需通过一连串流程的执行，以便能够产生效能。采购方以及供应商必须针对所订定的目标维持某一程度的专注：像是供应链的管理与整体流程成本的控制等。所有必须注意的部分同时也必须小心地处理，以免使这些环节处于劣势的地位，而陷于一种被单位-价格来操控的状态。
　　3.风险分担(Risk sharing)
　　一个SCM所关注的焦点同时也会带来一些风险。这些风险并不是因为采购方或者是供应商对于商品的单位价格特别关注而产生的；风险之所以会产生，主要是因为所有参与的成员企图向整个供应链的整体成本降低所致。由这一点暴露出了参与成员会遭遇到的风险。所有的成员必须去共同分担风险。一个供应商虽然了解整体目标以及会去分享SCM的共同远景，但是它仍需对单位价格予以"担保"或是"保证"，因为他们有时可能只会"说说而已"。分担部分的风险，并且交换彼此的资讯，对于共同的目标才能真正的产生助益。
　　4.报导能力（Reporting capabilities）
　　供应商提供详实报道的能力强弱，为SCM成功与否的关键因素。可靠的、正确的、及时的报道，将使采购方不必多花一些额外时间，就可了解供应链上的知识及消息。原则上，供应商必须建立一个自动报道的流程。若是由本身去建立一个资讯搜寻的专责部门，将会浪费掉许多时间，同时也会使得生产力降低（或是损及与其他工作的关系）。
　　5.沟通(Communication)
　　沟通是SCM运作中作基本的要项。不管是采购方或是供应商，都必须常保沟通管道的畅通。当一个SCM进行更进一步的拓展，特别是在流程改造的时候，建立一个畅通、及时以及诚信的沟通管道更是当务之急。要达到这种沟通境界的最好方式，便是建立起一个企业关联的附加网路（extranet）-- 一个采购方及供应商都可以存取的安全性网路基地。这个附加网路可以用来作资讯的交换、洽商、以及审查资格条件。然而，我们要认清一点，就是不论是附加网路或是任何的沟通方式，都只是个工具而已，不管沟通工具为何，保持沟通管道的有效性才是最重要的。
　　6.分享的态度(Attitudes on sharing)
　　你的SCM供应商是否 能心平气和的坐下来，并且诚实的和你讨论有关成本控制、企业要素、以及其他"近似机密"的资讯吗？一个成功的SCM关系需要所有的参与成员对各种成本及成本控制投注相当大的心力。在投注心力所得到的资讯，必须能被开诚布公的分享。管理好一个供应链是充满挑战性的任务。借由供应商的选择、适当的远景、注意焦点、资源、以及沟通型态，再加上一些你的组织所需保有的特色，将使你在管理任何型态的供应链时，都能得心应手，进而降低整体采购成本，脱离以往单一单位价格的羁绊。

作者：台湾采购管理协会编著

　　若你收到一则上级主管的命令，要求每一个部门减少5%的成本，你会采取何种方法来降低费用呢？
　　勿庸置疑的，采取逐步而有系统的方法来缩减采购成本，就如同爱因斯坦的相对论一般容易理解，但没有一个方法能确保成功。
　　缩减采购成本的策略是以采购部门特定的步骤为依据，且该部门必须能承担，并确定何者为可获得的咨讯，但是没有一个方法能共同适用于不同的组织，可是在采购者本身的组织中则有可共同使用的特性存在，而最初所采行的特定步骤，则可能被任何采购部门所共同使用，但是若干各别的机会存在，则能帮助采购者减少他们的成本以利于他们组织的结果。

　　步骤1：以高额开支为对象
一般而言，决定从何处来缩减成本为施行的第一步，此与翻阅组织过去的采购历史相关，明尼苏达州-威尔森顾问公司的董事长威尔森说道。
　　威尔森说：先前所有组织的开支是被分类的，而采购是以何处花费的金额最多为顺序排列，并且要确认与现行采购间的关系，并从缩减成本的角度来看那些高额开支，我们常常会发现一些高额采购并未透过采购系统来完成交易。
　　观念上，采购的决定是以公司所花在物料、产品、服务上的主要金额，并且以那些范围为缩减成本机会的对象，由于确认所花费的开支是否透过采购系统的结果，我们可以选择一、二项金额较高的作为缩减成本的对象，特别注意：如果采购者所选择的高额采购，是透过非采购部门来达成缩减成本的效果，他们便必须按照供应商/执行长的角色来行事，因为他们并未掌握采购权。
　　威尔森补充说：没有采购资料或采购历史存在的那些范围，正是缩减成本的机会所在，如果他们没有采购记录，最简单的起始方法便是透过对主计处人员的询问，并且观看财务记录，因为很多开支并未透过采购系统来完成。藉着与会计师的谈话及检阅部门预算，可以从二者中选择较具优先缩减成本可能性的采购项目。
佛明顿-蓝伦联合公司副董事长HarlanLorenz，列出一些潜在而可提供节省的范围，大宗物料采购、对一个供应商作大量采买、物料或服务的使用不仅止于一个部门或区域、物料有高运输成本，物料的需求有较大变动率，及物料有较高的安置成本。
　　
　　步骤2：建立成本删减小组
　　接着组成一个以确认新的成本缩减为目标的小组，并以帮助采购部门为成立的基础，藉着使用所建立的小组，个别成员将能提供何处具有缩减成本的可能性以为范围，而其他部门也可能有不同的，，或非直接相关的采购程序发生，藉着不同部门的成员组合，此小组可事先对未知成本缩减机会做斟酌与提出，威斯康辛州圣保罗-威尔朋克公司的采购经理Thomas Depaoli证实，通常我们成本缩减的工作，是由一个具有交错机能的小组来执行，成员来自不同的部门，他们能探究究竟发生了什么事，并且给予意见。
　　
　　步骤3：立即命中
　　对一个采购者言，他必须要了解立即的缩减开支斟酌产品或服务的采购价格，可能是就同一观点而言，然而付出最低的价格并不一定被认为是真的缩减成本，他可能是紧急状况的迅速请求。
　　Depaoli说：你不能对每一种物料皆采取相同的成本缩减策略，然而一个迫切而紧急的必须缩减，最初的价格可能是你考虑的第一个因素，采购者说，如果你想确保双方仍处于双赢局面，但是又没有检阅数年来的成本，或者你增加了采购数量，可以寄出要求估价单的申请以使成本改变。
　　但是请记得，只专注于采购成本（通常称为采购规避，Cost avoidance）也仅是成本缩减策略的一个方向而已，事实上，有一些专业人主张，采购人员本应确保采购价格为最佳价格，因此采购价格（成本规避）不应包含于他们的成本缩减策略中。
　　
　　你不可不知的机会
　　供应商的巩固，根据你们公司供应商的大小为基础，而供应商的巩固对于成本缩减具有很大的影响力，Depaoli说：与拥有深厚基础的供应商交易，在实际上，不太可能让你做任何有意义的成本缩减，如果你有太多的供应商，当他们看到如此的情况，大部分将会半途而废，此时你便可缩小范围，以采取有系统的方法。
加州的Brina Schultz集团，认为巩固供应商的基础，需确定生产的工厂他们的花费主要在哪里，再根据他们叫价的说明书，来决定谁能提供最佳的总成本，Schultz说：如果他们能满足我们的需求，例如，运送、品质、顾客需求，我们将以哪个供应商能提供最低的总成本来决定，而不是最好的第一个成本。
　　
　　供应商的结盟
　　强大的供应商结盟能使我们连续、长久的节省采购成本，当Schultz面临成本缩减的难题时，他请主要的供应商参与并提供意见，那些供应商将重新检阅制造或服务的相关成本，并确定是否有任何不必要的支出或程序。
　　DePaoli发现80/20的采购结果集中于20%的金额支出，他建议你向主要或重要的供应商寻求协助，帮助你排除及控制在采购过程中，不必要的行政支出及交易成本，例如：一个DePaoli的机器工具供应商，便提供一个电脑系统给Will-Pemco,如此采购部门便可直接透过电脑来下订单由于供应商提供系统的结果，采购者可以透过80%的金钱支出，来集中达成他们缩减成本的效果。
　　DePaoli说：供应商有很多很好的点子可用来节省金钱，他也要求他的供应商在他供应链外为我们公司作一张流程图，而DePaoli也一起参与，这个过程可以确保我们的供应商能了解我们公司从事的活动，而我们也需访问我们的供应商，以了解他们如何生产我们所需的物料。
　　DePaoli说：你希望供应商能延伸到我们公司，这需要双方各部门的力量与各层面不断的沟通。
　　挑战设计书
　　在策略性同盟的范围内，存在一种以产品设计书为降低成本的对象，通常产品设计书是不会受到挑战的，DePaoli说：眼镜会被制成产品并不是因为顾客要他这样子，而是因为设计师认为这样比较好，或者是制造商要他如此，这种挑战的过程，是想试着去了解顾客所想要的是什么。
　　近年来供应商参与设计，可以排除产品设计书中所需面临的难题，建立设计的标准正式降低成本的重要关键，Williamson说道。
　　
　　其他机会
　　要完全列出可能的机会将是很冗长的，然而有一些公司便将经营处所迁移至其他的地区，而该地区为生活水准较低且间接费用是最少的。
　　为了避免立即强制性的缩减成本恐慌，采购者必须不断的重检过程，以确认缩减成本的机会，若能避免上述，一个简单而考虑周详的方法，将能发挥最佳效果。

      九十年代初，当美国掀起企业改造风潮，逐渐为大家所关注，企业内各项功能，也面临改造（Re-engineering）的压力，其中，与公司产品品质、成本、时效最有关系的采购功能，也受到要求改造的压力，以提升采购效能。通过改造，可增进企业竞争力，因此，对采购人员来说，如何进行改造，是一项重要的课题。

企业改造，价值思考
　　有人说现在是3C的时代，意味着Customer(顾客导向)、Competition(竞争导向)、Competence（专长导向），这三个C之所以被强调，代表着变动时代的特质，而这也是企业改造的背景因素。
　　竞争力=F（价值/成本）这个公式对各产业都是适用的，每个公司唯有通过创造价值、降低成本，才能不断提升竞争力，而其中的方法是进行企业改造。
　　到底企业改造是什么呢？举例言之，如从满足顾客需求的角度来看，如能缩短提供产品或服务到客户手中的时候，就是企业改造的本质（或说是流程改造），因为缩短时程才能有效掌握客户订单，也才能在速度上赢过竞争对手。因此，具体言之，企业改造包含三项工程：理念改造、组织改造、流程改造。

理念改造，突破盲点
　　采购这个字的英文叫做PURCHASING，含有10个意义：P代表主动积极（Proactive）,U代表紧急支援（Urgent）,R是转型改造（Re-engineering），C代表降低成本（Cost Down），H表示全方位行动（Holistic），A是创造成就（Achivement），S代表善用策略（Strategy），I表示创新作法（Innovative），N是谈判协商（Negotiate），G代表全球运作（Globalization），因此，身为采购人员必须不断充实专业能力，才能应付多方面挑战，扮演好采购的角色。
　　当企业竞争愈激烈时，企业改造就要求人员要改变原有思维模式（Paradigm Shift），才能找到更大的改造空间，因此，这意味着理念改造需要落实。一般人由于习惯原有的思维模式，常容易受盲点所遮蔽，以致于错失改造的时机，或是找不到改善的方法。
　　那么，对采购工作者而言，理念改造是什么呢？大致可用下列的对照，来表示每个人思维模式的转变：
通过思维模式的转变，采购者将有更大的发挥空间，同时，更可创造价值，提升工作角色的地位与对公司影响力，毕竟，21世纪来临前，采购角色已转型为资源战争中的主力攻击者，当然，自我核心专长的充实，更要加强。这也是为何不断培育采购人才的专业技能，对现在及未来变 得非常重要。

　　　　　　　　　　　　　　　

　　
组织改造，提升战力
　　以往，许多企业为提升工作绩效，对组织的安排也十分灵活，但在面对激烈竞争，快速改造的挑战，组织改造对采购的影响更加直接，然而，通常各公司由于产品或技术的复杂度，采购本就面对更重的工作，如何才能更加灵活，运用速度与创新手法来提升组织效能，将是更重要的课题。笔者对采购的组织改造建议如下：
　　1．采取扁平化的组织设计与精兵主义的用人政策
　　在组织的发展中要考虑的是沟通与决策快速，因此，应给采购人员更大的授权与发挥空间。当然，在选用人才方面，必须一开始就重视品管用人的观念。
　　2．加强跨部门的组织合作效能
　　采购是服务部门，必须与各部门作到动态沟通，并成立机动性跨部门解决问题小组，因为通常各公司的采购人员非常精简，唯有善用团队的作法，才能灵活快速解决问题。
　　3．与供应商发展双赢合作关系
　　采购与上游供应商的关系，要跳出原有的买卖关系，而发展双赢的合作关系，如此，双方资源的运用将会更加有效。例如当研究开发阶段时，即邀请厂商早期合作开发（Supplier Early Involvement），或是推行免检制度，减少不必要的作业程序。
　　4．引导学习型组织的观念及作法
　　组织的生命力有赖于学习能力的提升，因此，若能及早重视学习型组织的引进，通过5项修炼：自我超越、心智模式、团队学习、共同远景、系统思考，将可促进组织的学习能力提升，不但可增进个人的专业技能，且可促进团队合作的效能。

流程改造，提升速度
　　美国企业改造专家Michael Hammer提倡以非常的手法及突破的观念，来改造既有的流程，以缩短提供产品或服务到客户手上的周期时间。因此，我们要从多方面来思考如何缩短流程时间，提升作业效率。有关的方法建议如下：
　　1． 在开发新产品的流程，采取同步工程手法
　　运用同步工程，使各项开发、材料试做采取平行作业，可以缩短原定的开发周期，当然，在此阶段的重要厂商也要投入，一起合作。
　　2． 善用资讯科技，提升采购效率
　　与供应商之间建立EDI（电子资料交换）系统，彼此之间的资讯可互通且缩短作业时间，此外，可利用Internet网路进行Sourcing或全球性的通讯，及时掌控最新资讯。
　　3． 适当缩减供应厂商数，可简化作业
　　选择重点合作厂商，发展策略性合作伙伴关系，这对采购效率提升有相当帮助，且有助于资源整合。
　　4． 灵活运用采购策略，发展快速回应系统
　　由于企业国际化，进而带动全球生产、采购、产销，因此，要弹性运用各种采购策略，发展快速回应系统，作好全球运筹系统。
　　动态的环境变化，使得今日的采购必须更加灵活快速行动，谨以此三方面的企业改造提供企业高级主管参考，以实现通过企业改造来提升企业竞争力。

作者：许振邦 C.P.M.

　　"询价(Request for Quotation)"是采购人员在作业流程上的一个必要阶段。在接到请购单、了解目前库存状况及采购预算后，通常最直接的反映就是马上联络供应商。如果这是常态性的采购，需求的形态又是属于标准零件，对于供应商来说比较不会有问题。但是在新产品开发时，对于那些不属于标准品的部分，询价的时候就必须要特别注意是否有提供供应商足够的资料，来方便其报价作业。为了避免日后造成采购与供应商各说各话，以及在品质认知上的差异，对于询价时所应提供资料的准备上就不能马虎。因为完整及正确的询价文件可帮助供应商在最短的时间提出正确、有效的报价。一个完整的询价文件至少应该考虑包括下列几个主要的部分。

　　一、询价项目的"品名"与"料号"
首先，询价项目的"品名"以及"料号"是在询价单上所应比备的最基本资料。供应商必须知道如何来称呼所报价的产品，这即是所谓的"品名"以及其所代表的"料号"，这也是买卖双方在日后进行后续追踪时的一个快速查办以及检索的依据。料号因为在每一客户中有其独特的代表性，在使用上要特别注意其正确性。有些大型公司的料号动辄多达十多个位数，其中更包括有数字及英文字母在内。料号中一个位数的不同可能就是版本的不同，甚至可能变成另一个产品的料号。品名的书写应尽量能从其字面上可以看出产品的特性与种类为佳。

　　二、询价项目的"数量"
通常供应商在报价时都需要知道买方的需求量，这是因为采购量的多寡会影响到价格的计算。数量资讯的提供通常包括有"年需求量"、"季需求量"甚至"月需求量"；"不同等级的需求数量"，如数量为500K，1M，3M等等；每一次下单的大约"订购数量"；或产品"生命周期的总需求量"。除了让供应商了解需求量及采购的形态外，也可同时让供应商分析其自身产能是否能应付买方的需求。
在询价时买方通常都有一个通病，那就是怕量少而无法得到好价格，便把需求量或采购量予以"膨胀"。此时，虽然采购能够获得短期的利益，就算拿到了量产的价格，如果在真正进行采购后，无法达到报价的预期数量时，供应商不是提高价格，便是在其他方面减少对客户的服务，或停止供应，到头来得不偿失的还是自己。因此，对需求量的资讯应很实在的与供应商沟通，同时采购也可拿出市场预测来说服供应商，如此才能达到长期配合、持续供货的目的。

　　三、询价项目的"规格书"
规格书是一个描述采购产品品质的工具，应包括最"新版本"的工程图面、测试规格、材料规格、样品、色板等有助于供应商报价的一切资讯。工程图面必须是最新版本，如果图面只能用于估价也应一并在询价时注明。如为国际采购，如果原始工程图面为英文之外的语文如德文、法文、日文等，也应附上国际通用语言英文的译名，以双语(Bilingual)形式呈现以利沟通。若工程图面可以利用电子档案方式提供，则必须向供应商询问其接受的程度，在提供时应注意以国际共通的档案格式如DWG、IGES、DXF、PRO/E等等，以方便供应商转换图档。不过，在利用电子邮件传递档案的同时，最好也同时提供一份清楚绘在图纸上的工程图面，以避免在档案传递时所可能发生的资料误失。

　　四、询价项目的"品质"要求
表达询价项目品质规范要求的方式有许多种，通常可以使用以下几种方式呈现。采购人员很难单独使用一种方式便能完整表达对产品或服务的品质要求，应该依照产品或服务的不同特性，综合使用数种方式来进行。
　　A. 品牌(Brand or Trade Names)：一般而言，使用品牌的产品对采购而言是最轻松容易的，不仅能节省采购时间、降低采购花费，也同时能降低品质检验的手续，因为只需确认产品的标示即可。不过，具有品牌的产品其价格通常也比较高，购买数量不多时使用品牌方式采购反而比较有利。
　　B. 或同级品("Or Equal")：其意义指的是具有能达到相同功能的产品，决定是否允许使用可替代的同级品报价也应在询价时注明，同级品的确认使用必须要得到使用单位的接受。
　　C. 商业标准(Commercial Standard)：商业标准对于产品的尺寸、材料、化学成分、制造工法等等，都有一个共通的完整描述。对于一般标准零件如螺丝、螺帽、电子零组件，使用商业标准可以免除对品质上的误解。
　　D. 材料与制造方法规格(Material or Method-of-Manufacture Specification)：当对材料或制造方法有特定的要求时，必须注明其适用的标准。如果要求注明为DIN欧规时，其相对应的CNS或JIS规格也最好能予以注明。
　　E. 性能或功能规格(Performance or Function Specification)：此类型规格较常用于采购高科技产品以及供应商先期参与(Early Supplier Involvement, ESI)的情况中。供应商只被告知产品所需要达到的性能或功能，至于如何去制做方能达到要求的细节部分，则留给供应商来解决。
　　F. 工程图面(Engineering Drawing)：工程图面是最能用来描述所需要产品品质，其内容除了必须要清晰外，对尺寸公差的精确性也不能忽略。
　　G. 市场等级(Market Grade)：通常用于商品如木材、农产品、烟草、食品等方面的品质要求，由于市场等级的划分界线无法很明确的被一般人所辩识，采购人员通常会被要求具有如何鉴定所购产品是属于何种时常等级的能力。
　　H. 样品(Sample)：这是一种懒人的作法，样品的提供对供应商了解买方的需求有很大的帮助，尤其是对颜色、印刷、与市场等级的要求上使用的比较普遍。
　　I. 工作说明书(Statement Of Work, SOW)：主要使用于采购服务项目类如中央保全、大楼清扫、废弃物处理、工程发包等，一份完整的工作说明书除了应该简单明了外，对于所应达到的工作品质也应尽量以量化的方式来规范其绩效的评估。工作说明书的内容必须能保障买方能获得满意的服务，也同时要能保留足够的弹性，让供应商来发挥创造工作上的附加价值。

　　五、询价项目的"报价基础"要求
　　"报价基础"通常包括报价的"币值"与"贸易条件"，国内买卖比较单纯，通常都以人民币交易，贸易条件不是以"出厂价"就是以"到厂价（运费是否内含则另议）"来计算。国际贸易就比较复杂，报价币值方面供应商多半以美元为计价基础，至于是否以采购当地币值计价，则视汇率的稳定与否有弹性的作法。
　　国际贸易通常的贸易条件有Ex-Work（工厂交货）、FOB（船上交货）、FAS（船边交货）或CIF（运保费在内交货）等，在不同条件下，买卖双方所负担的责任风险是不同的。FOB条件下，卖方的责任是直到货物装上船为止。因此，卖方必须负担装船的风险，但买方则需负责船运、海险等费用。在CIF条件下，卖方除了必须负担装船的风险，还要负担货物运至指定目的港口所需的运费及保险费。因此，在相同货物的交易下，以CIF条件的报价自然要较以FOB条件的报价高，买方在询价时必须祥加注明。

　　六、买方的"付款条件"
　　有关付款条件，虽然买卖双方都有各自的公司政策，买方希望付款时间愈晚愈好。相反，卖方当然是认为愈早愈好。买方有义务让卖方了解其公司内部的标准付款条件（在采购模具时，通常有"阶段性付款"的方式，如订金30%，第一次试模30%，验收40%），卖方也可在报价时提出其不同的要求，最后的付款条件则需买卖双方经协议后所订定。在情况处于买方市场时，在竞争性市场中供给超过需求，货品和/或劳务可容易地被取得，商业的经济力量倾向于导致价格接近于采购的预估价值，买方通常能以较优的付款条件来要求卖方配合，如"记帐方式（O/A）"，T/T60天甚至90天。但处于卖方市场，因为需求超过供给甚多，情况则恰好相反。卖方一般会选择较短的付款期来要求买方，如选择"货到付现(Cash on Delivery, C.O.D. )"或"预付货款(T/T in advance)"。
　　另外，对于付款条件尚需要明确注明其时间计算的"付款起算日"，在国际贸易中通常国内供应商一般是以出货日(Shipping Date)、发票日(Invoice Date)或装船日(On Board Date)来起算付款到期的时间。这时如果国外买主的认定为抵达日(Arrival Date) 甚或到厂日 (Receiving Date) 为起算日，中间就有可能相差一个月的时间，买卖双方均不可不慎。

　　七、询价项目的"交期"要求
　　交期的要求包括买方对采购产品需要的时间，以及卖方需要多少时间来准备样品、第一批小量生产，及正常时间下单生产所需要的时间。供应商虽然可依买方的要求来配合，不过交期的长短关系着采购产品的价格，买方应视实际需要来提出要求，而非一味的追求"及时供货( Just in Time, JIT )。

　　八、询价项目的"包装"要求
　　包装方式在供应商估算价格时占有很大的一个比重，除了形状特殊或体积庞大的客户订制品外，供应商对于包装都有其使用的标准纸盒、纸箱以及栈板等包装材料。如果没有另外提出特殊的包装要求，供应商都会以其标准的包装方式来进行估价。有时也不会在报价单上详细注明其标准的包装方式，此时采购如果不去察觉，日后再追加包装要求，不仅时间被拖延，对于比价的作业也会造成不利的影响。此外，供应商在了解买方的包装要求后，也可提供建议是否能考虑采用标准包装，或以拼货拼柜的方式来降低出货成本。

　　九、"运送地点"与"交货方式"
　　运送地点的国家、城市、地址及联络电话与传真都必须要清楚的告诉供应商。国内买卖的交货方式常以铁路、公路为主，国际采购中的运送地点与交货方式则决定了价格的计算。如果要求卖方来以CIF报价，无论海运或空运，运输费与保险费当然由卖方来负担。随运送距离的远近会有不同的计费方式，除非买方指定空运，供应商通常以海运为基础报价，因为海运是最经济的一种交货方式。

　　十、询价项目的"售后服务"与"保证期限"要求
　　在采购一些机器设备如冲床、塑胶射出机、测试仪器、半导体封装设备等时，供应商一般都会提供基本的售后服务与保证期限。如果此时有特殊的要求，例如要求延长保证期限，或改变售后服务的内容等等，因其牵涉到采购"总持有成本(Total Cost of Ownership, TCO)"。

　　十一、供应商的"报价到期日"
　　为了方便采购比价作业的时程，报价的到期日应该让供应商有所了解，对于较复杂的产品，应该给予供应商足够的时间来进行估价。

　　十二、"保密协定"的签署文件
　　在一些新产品开发的询价上，由于牵涉到业务机密的缘故，在对外询价时为了不让竞争对手知道而错失商机，会进一步让供应商签署一份"保密协定(Non Disclosure Agreement, NDA)"的文件，要求供应商在一规范的年限内不能将新产品计划的名称、采购数量预测、询价的技术要求、规格、图面等等资讯向外界透露。

　　十三、"采购人员"与"技术人员"的姓名及联络电话
　　将"采购人员"与"技术人员"的姓名及联络电话告诉供应商，并不是要主动暗示供应商有什么暗盘的需要，那时因为如果采购的项目复杂且具技术性，则最好附上技术人员的姓名及公司联络电话以供其咨询，以澄清规格要求上的问题。

　　联络电话号码以公司的电话为宜，尽量避免给予采购人员或技术人员家里或私人的电话号码，以防止供应商可能在私底下互相授受，有瓜田李下的嫌疑。但是由于科技的进步，行动电话、e-mail的使用变得愈来愈普遍，采购人员在很难避免与供应商单独联络的情况下，采购的品德操守也是应该时时自我警惕注意的。